„Entwicklung ist Vertrauensbeweis der Patienten“

Herr Korn-Fourcade, Sie haben den Weg des Katholischen Klinikums nun schon seit Januar 2014 begleitet und mitgestaltet. Wie hat sich das KKM in den vergangenen Jahren entwickelt?

Das KKM ist über die vergangenen fünf Jahre kontinuierlich gewachsen und hat sich dabei sowohl medizinisch qualitativ wie auch ökonomisch positiv weiterentwickelt. Wir sind heute bezüglich der Anzahl vollstationär versorgter Patienten unter den TOP 5 in unserem Bundesland. Unser Wachstum in diesem Bereich verläuft hierbei gegen den im Land zu erkennenden Trend rückläufiger stationärer Fallzahlen. Das ist ein großartiger Vertrauensbeweis der Patienten in unsere Mediziner und unsere Pflegenden und macht uns an der Stelle auch ein Stück weit stolz.

Vor welchen Herausforderungen stand das Klinikum, als Sie vor mehr als vier Jahren an das KKM gekommen sind?

Für den Marienhof in Koblenz stand das Jahr 2014 vor allem unter dem Eindruck des Chefarztwechsels in unserer größten Fachabteilung, der Kardiologie. Da mussten wir gemeinsam mit Dr. med. Felix Post einige Steine umdrehen und Veränderungen vornehmen, um der Abteilung unter neuer Führung einen neuen und glücklicherweise bis heute auch erfolgreichen Zuschnitt zu geben. Zum anderen war Anfang 2014 die Fusion der beiden Koblenzer Betriebsstätten mit dem Brüderkrankenhaus Montabaur, hin zu dem KKM wie wir es heute kennen, noch nicht einmal drei Jahre alt. Von daher waren damals das Einbinden einer neuen Kultur in den Verbund und die Fragestellung "Wie entwickeln wir Montabaur inhaltlich weiter und holen den gegenüber Koblenz existierenden Investitionsstau schrittweise auf?" die beiden größten Herausforderungen.

Seit dem 1. Juli 2018 sind Sie alleiniger Kaufmännischer Direktor am KKM. Mussten Sie lange überlegen, diese Verantwortung zu übernehmen?

Dass der ehemalige Stellvertreter nach Ausscheiden seines Chefs in dessen Position nachrückt, ist auch bei uns am Katholischen Klinikum kein Automatismus. Von daher habe ich mich sehr über das Vertrauen unserer Gesellschafter und der Geschäftsführung gefreut und musste dann letztendlich auch nicht wirklich lange darüber nachdenken, diese verantwortungsvolle Position zu übernehmen.

Wie würden Sie den Dienstposten des Kaufmännischen Direktors beschreiben? Worin sehen Sie Ihre Aufgaben?

Der Kaufmännische Direktor ist in unserer Organisation Teil des vierköpfigen Krankenhaus-Direktoriums. Er leitet gemeinsam mit dem Hausoberen, dem Ärztlichen Direktor und dem Pflegedirektor das operative Klinikgeschäft. Die besondere Herausforderung für den Kaufmann ist das Handling der knappen Ressourcen. Dieser Punkt ist vor allem im Bereich Gesundheit und Soziales ein besonders wichtiger, weil wir uns auf der einen Seite in einem fallpauschalierten Vergütungssystem bewegen, es aber auf der anderen Seite mit dem höchsten Gut, der Gesundheit zu tun haben. Dieser Spagat ist nicht immer einfach. Mein Selbstverständnis und auch Selbstbild als Kaufmann in einem Krankenhaus ist das des "Möglichmachens" für die patientennahen Bereiche im ärztlichen und pflegerischen Dienst. Da haben wir im KKM auch deshalb gute Voraussetzungen, weil alle erwirtschafteten Überschüsse in der Klinik verbleiben und wir mit diesen Mitteln unsere Liegenschaften sukzessive weiterentwickeln können und auch dürfen.

Blicken wir auf die beiden Standorte - zunächst Montabaur: Wie bewerten Sie die Entwicklung des Brüderkrankenhauses?

Die Stadt Montabaur wächst und mit ihr auch das Brüderkrankenhaus. Seit der Fusion zum KKM ist es uns gelungen, die stationäre Fallzahl am Standort nahezu zu verdoppeln. Das ist eine Entwicklung, die für ein kleines bis mittleres Krankenhaus mit ländlichem Einzugsgebiet alles andere als selbstverständlich ist. Im gleichen Zeitraum, also seit 2012, haben wir fast 28 Millionen Euro aus Eigenmitteln am Standort investiert. Jüngst haben wir den Spatenstich für das dort entstehende Ärztehaus gefeiert. Von daher ist Montabaur auch ein Beispiel dafür, wie Krankenhausverbundlösungen die medizinische Versorgung im ländlichen Raum verbessern und zukunftsfähig aufrechterhalten können.

In Koblenz gehören mit dem Marienhof und dem Brüderhaus zwei Krankenhäuser mit langer Tradition zum Katholischen Klinikum. Wie sehen Sie hier die Entwicklung?

Die beiden Koblenzer Häuser haben in den Bereichen Kardiologie, Neurologie mit der überregionalen Schlaganfalleinheit, HNO, Pneumologie und Thoraxchirurgie absolute Alleinstellungsmerkmale in der Stadt und in der Region. Von daher war hier in 2014 natürlich die Ausgangssituation eine komplett andere als in Montabaur. Trotzdem haben wir uns auch am Standort Koblenz kontinuierlich weiterentwickelt. Zum einen im Aufbau weiterer Facharztpraxen unseres Medizinischen Versorgungszentrums im ambulanten Sektor. Zum anderen auch hier in der baulich-infrastrukturellen Weiterentwicklung, wie zum Beispiel dem Bau einer neuen Intermediate-Care-Station am Marienhof oder der schrittweisen Sanierung der Schlaganfalleinheit am Brüderhaus. Einen großen Schritt sind wir im Herbst diesen Jahres mit der räumlichen Zusammenführung unserer drei Schulen mit 400 Ausbildungsplätzen und allen weiteren Bildungsangeboten gegangen, die zukünftig als Bildungscampus Koblenz unter einem Dach in der David-Röntgen-Straße angesiedelt sind. Das Thema Ausbildung in Gesundheitsfachberufen ist neben dem Thema Digitalisierung das aktuell spannendste im deutschen Gesundheitswesen und ich bin sehr froh, dass wir an dieser Stelle mit unserem Bildungscampus Koblenz über professionelle Strukturen verfügen und dass wir uns rechtzeitig auf den Weg gemacht haben, das Thema des drohenden Fachkräftemangels proaktiv anzugehen.

Welche Weichen müssen nun gestellt werden, um die Standorte auch für die Zukunft erfolgreich aufzustellen?

Dazu fallen mir spontan drei Schlagwörter ein: 1. Erweiterung unserer ambulanten Strukturen und Facharztpraxen, um unsere Patienten auch zukünftig im jeweils dafür vorgesehenen Sektor versorgen zu können. Dazu zählt auch der Ausbau von tagesklinischen Strukturen, vor allem in der Neurologie in Koblenz. Heute muss ein Patient nicht für jede Behandlung zwingend stationär aufgenommen werden und dieser Entwicklung wollen und müssen wir Rechnung tragen. 2. Es muss uns gelingen auch in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber für Ärzte und Pflegende zu sein. Die Patientinnen und Patienten sind heute besser denn je über unsere Krankenhäuser informiert und gehen bevorzugt in Einrichtungen, wo sie die besten Ärzte und die am meisten zugewandte Pflege vorfinden. 3. Den Wandel zum digitalen und prozessorientierten Krankenhaus meistern, ohne dabei unsere Wurzeln und unsere Identität als christliches Unternehmen zu verlieren. Wenn es uns gelingt diese Themen mit den richtigen Inhalten und Maßnahmen anzureichern und weiter voranzubringen, dann bin ich mir sicher, dass wir auch in Zukunft weiter erfolgreich sein werden.

Abschließend: Wenn Sie einen Wunsch an die Politik hätten, wie würde dieser lauten - von der Kommunal- über die Landes- bis hin zur Bundespolitik?

Auf der Landes- und Ortsebene wünsche ich mir eine bessere Vernetzung der verschiedenen Partner im Gesundheitswesen. Da haben wir in Rheinland-Pfalz meiner Meinung nach noch "Luft nach oben". Vor allem vor dem Hintergrund des demografischen Wandels müssen Rettungswesen, ambulanter und stationärer Sektor zukünftig noch besser aufeinander abgestimmt sein. Die Demografie betrifft dabei ja nicht nur unsere Patienten, sondern auch die Mitarbeitenden in allen Bereichen des Gesundheitswesens. Muten wir Pflegenden und Ärzten mit über 60 auch zukünftig noch 24-Stunden-Schichten in einer Notaufnahme zu und das, am Beispiel Koblenz, an fünf Krankenhausstandorten in unmittelbarer Nachbarschaft gleichzeitig? Da braucht es meines Erachtens nach neue Wege und Modelle und für die braucht es auch politische Unterstützung. Bezüglich der Gesundheitspolitik auf Bundesebene würde ich mir eine handwerklich gelungene und pragmatische Umsetzung des Pflegestärkungsgesetzes wünschen. Hoffentlich fällt die grundsätzlich gute Intention von einer vollständigen Finanzierung von Tarifsteigerungen und mehr Pflege am Bett nicht einem Mehr an Bürokratie und Formalismus zum Opfer.