KKM schließt 2025 positiv ab: Stabilität in unsicheren Zeiten

Im Interview spricht Annette Schaade, Kaufmännische Direktorin des KKM, über die Faktoren hinter dem positiven Jahresabschluss, über gezielte Investitionen in Kapazitäten und Versorgungsstrukturen sowie über die Frage, warum kaufmännisches Handeln im Krankenhaus immer auch Dienst am Menschen ist.

Frau Schaade, manch einer in der Branche spricht bereits von einer Verstetigung der unsicheren Zeiten im Gesundheitssektor. Themen wie das Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz oder die vorgesehene GKV-Gesetzgebung bringen zusätzliche Dynamik mit sich. Wie schaffen Sie und Ihr Team es, dabei einen kühlen Kopf und einen klaren Weitblick zu behalten?

Wir sind sehr froh und auch stolz darauf, dass wir das Jahr 2025 mit einem positiven Jahresergebnis abschließen konnten. Nach zwei Jahren mit negativen Ergebnissen ist das für uns ein wichtiges Signal: Die Maßnahmen, die wir ergriffen und konsequent umgesetzt haben, zeigen Wirkung. Das freut uns umso mehr, weil positive Jahresergebnisse für Krankenhäuser unter den aktuellen Rahmenbedingungen alles andere als selbstverständlich sind.

Entscheidend ist aus meiner Sicht, dass wir im KKM mit viel Fachexpertise und über Bereichs- und Berufsgrenzen hinweg zusammenarbeiten. Wir können uns darauf verlassen, dass viele sehr gute Kolleginnen und Kollegen ihre Kompetenz einbringen und gemeinsam nach tragfähigen Lösungen suchen. Diese teamorientierte und kompetenzbasierte Zusammenarbeit ist eine große Stärke unseres Hauses.

Natürlich sind die Unsicherheiten und Unwägbarkeiten real. Aber wir haben in den vergangenen Jahren immer wieder bewiesen, dass wir auf Veränderungen reagieren können. Dieses Vertrauen in die gemeinsame Leistungsfähigkeit hilft dabei, auch in schwierigen Zeiten handlungsfähig zu bleiben und den Blick nach vorne zu richten.

Was sehen Sie als klaren Erfolg oder als Meilenstein für das KKM im zurückliegenden Wirtschaftsjahr?

Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es uns vor allem gelungen, zusätzliche Leistungen wieder aufzubauen. Während der Corona-Pandemie und auch in den zwei, drei Jahren danach sind die Leistungszahlen zunächst zurückgegangen und konnten nicht sofort wieder das frühere Niveau erreichen. Das war kein spezifisches Phänomen des KKM, sondern eine bundesweite Entwicklung. Umso wichtiger ist, dass wir sowohl 2024 als auch 2025 wieder deutliche Leistungszuwächse verzeichnen konnten.

Das bedeutet konkret: Wir konnten wieder mehr Patientinnen und Patienten stationär und ambulant behandeln. Diese Leistungsentwicklung konnten wir zudem gegenüber den Kostenträgern gut begründen und in den Budgetvereinbarungen entsprechend abbilden. Das ist ein wesentlicher Faktor für die wirtschaftliche Stabilisierung.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Entwicklung im Personalbereich. Hier haben wir eine deutliche Stabilisierung erreicht. Offene Stellen konnten nachbesetzt werden, insbesondere in patientennahen Bereichen. Teures Leihpersonal benötigen wir nur noch in besonderen Ausnahmefällen. Dadurch verfügen wir über einen stabileren Personalkörper und konnten wieder mehr Kapazitäten personalisieren – also beispielsweise mehr Krankenhausbetten tatsächlich betreiben und Patientinnen und Patienten entsprechende Versorgungsangebote machen.

Hinzu kommt, dass wir im Jahr 2025 wichtige ärztliche Führungspositionen (aufgrund von ruhestandsbedingtem Ausscheiden) erfolgreich nachbesetzen konnten. Es ist uns gelungen, Chefärzte zu gewinnen, die sowohl fachlich als auch menschlich sehr gut zu unserem Haus und zu unserem Team passen. Auch das trägt wesentlich zu einer stabilen und nachhaltigen Leistungsentwicklung bei.

Nicht zuletzt waren die Budgetverhandlungen ein wichtiger Meilenstein. Für das KKM haben wir im Jahr 2025 mehrere Budgetverhandlungen vorbereitet und durchgeführt beziehungsweise für 2026 vorbereitet. Dadurch konnten wir Rückstände aus vergangenen Jahren deutlich abbauen. Das hatte nicht nur Einfluss auf das operative Ergebnis, sondern auch auf unsere Liquidität. Insgesamt waren wir 2025 in einer ausgeglichenen Liquiditätslage.

Welche Maßnahmen werden Sie gemeinsam mit dem Direktorium in diesem Jahr ergreifen, um weiterhin eine hohe Versorgungsqualität, wirtschaftliche Stabilität und nicht zuletzt die Attraktivität des KKM als Arbeitgeber sicherzustellen?

Ein Schwerpunkt liegt darauf, bestehende Nadelöhre in der Versorgung gezielt zu bearbeiten. Wir schauen sehr genau dorthin, wo Kapazitäten begrenzt sind – etwa bei Intensivbetten oder im Zentral-OP. Ziel ist es, Versorgungsprozesse so weiterzuentwickeln, dass wir Patientinnen und Patienten bedarfsgerecht behandeln können und zugleich unsere Ressourcen sinnvoll einsetzen.

Am Standort Montabaur erweitern wir beispielsweise die Intensivstation um IMC-Betten. Damit schaffen wir zusätzliche Überwachungskapazitäten für Patientinnen und Patienten, die zwar eine engmaschige Betreuung benötigen, aber nicht zwingend intensivpflichtig sind.

Am Marienhof planen wir den Aufbau beziehungsweise die Ertüchtigung einer sogenannten PACU, also einer Post-Anesthesia Care Unit. Das ist eine Überwachungseinheit für postoperative Patientinnen und Patienten. Sie liegt vom Versorgungsniveau her zwischen Normalstation und Intensivstation. Viele Patientinnen und Patienten müssen heute dank schonenderer Operations- und Anästhesieverfahren nicht mehr lange intensivmedizinisch behandelt werden. Sie benötigen aber für eine begrenzte Zeit eine strukturierte postoperative Überwachung, bevor sie auf Normalstation verlegt werden können. Genau dafür ist eine solche Einheit vorgesehen.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die klare Trennung unterschiedlicher Behandlungssettings. Wir schaffen Behandlungseinheiten für tagesgleiche Patientinnen und Patienten und grenzen diese stärker von der vollstationären Versorgung mit Übernachtung ab. Damit reagieren wir auf die zunehmende Ambulantisierung und auf die Entwicklung der sogenannten Hybrid-DRGs, bei denen bestimmte Leistungen sektorenübergreifend einheitlich vergütet werden. Für Krankenhäuser bedeutet das, dass wir unsere Prozesse anpassen und Patientinnen und Patienten dort, wo es medizinisch sinnvoll ist, in einem anderen Setting als der klassischen vollstationären Behandlung versorgen.

All diese Maßnahmen dienen am Ende demselben Ziel: Wir wollen hohe Versorgungsqualität sicherstellen, wirtschaftlich stabil bleiben und zugleich attraktive Arbeitsbedingungen schaffen. Denn gute Strukturen helfen nicht nur den Patientinnen und Patienten, sondern auch unseren Mitarbeitenden.

Was macht für Sie persönlich in Ihrer kaufmännischen Tätigkeit aus, entschieden für Menschen zu arbeiten?

Auch wenn man es in der Zahlenwelt nicht immer auf den ersten Blick sieht: Für mich stehen die Patientenversorgung und unser Versorgungsauftrag im Mittelpunkt. Genau das ist mein Antrieb. Kaufmännische Verantwortung im Krankenhaus bedeutet nicht, Zahlen um ihrer selbst willen zu steuern. Es geht darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass wir eine gute Versorgung für die uns anvertrauten Menschen sicherstellen können.

Dazu gehört auch, dass Patientinnen und Patienten, die eine besonders hochwertige Versorgung benötigen – etwa teure Medikamente, aufwendige Therapien oder moderne Behandlungsverfahren –, diese Versorgung tatsächlich erhalten können. Unser Ziel ist immer, Menschen bestmöglich zu behandeln und sie in einem besseren Gesundheitszustand nach Hause zu entlassen, als sie zu uns gekommen sind.

In diesem Sinne ist wirtschaftliche Stabilität kein Selbstzweck. Sie ist die Grundlage dafür, dass wir unseren Versorgungsauftrag erfüllen und auch in Zukunft verlässlich für die Menschen in der Region da sein können.